发电企业人力资源管理问题研究

   文章分析了发电企业人力资源管理的现状,对现有的问题进行了剖析,试述了发电企业人力资源管理策略。 
  关键词发电企业;人力资源管理;人力资源开发 
  1.概述 
  电力行业是我国国民经济的基础和命脉。发电厂是人才、技术和设备密集的流程型生产企业,为了实现既定的企业生产和经济目标,发电厂对技术人才求相对较高,而企业的竞争,归根到底是人力资源的竞争,谁拥有了人力资源优势,谁就拥有竞争优势。随着电力市场化改革的不断深入,发电市场呈现出全方位的竞争态势,新投产发电机组多为高参数、大容量机组,截至2013年上半年,仅1000MW机组就有60余台,人力资源不足已成为制约发电企业发展的重因素。为此,转变观念,深化改革,大力加强人力资源开发,是发电企业面临的重课题。 
  2.发电企业人力资源的现状 
  发电行业经过20多年的快速发展,已拥有了一支稳定的人力资源队伍,干部员工素质不断提高,人力资源结构逐步优化。随着发电事业的发展,人才供需矛盾仍然突出,人力资源管理主表现为以下几点。 
  2.1火力发电企业人力资源总量性过剩 
  小型火力发电企业自动化水平低、定员高,国家“上大压小”政策使发电企业人力资源过剩。这些人员中,生产一线掌握一般技术的普通员工较多,能够解决复杂技术难题的高层次人才偏少,所掌握的技术在社会上不通用,离开火力发电企业难以生存。此外,火力发电企业担负着社会责任及社会稳定的需,又不能把富余人员推向社会,只能内部消化。 
  2.2人力资源开发缺乏长期规划 
  火力发电企业的相对较高的收入和福利待遇,使企业的人员队伍高度稳定。一家甚至几代人都是发电企业员工的现象较为普遍。一般岗位由于技术性不强,员工在岗位上干一、两年就能学会专业技能,上岗后凭经验操作就能完成工作。企业倡导的爱岗敬业精神、螺丝钉精神使大多数员工几十年如一日,从事单一的检修或运行工作。员工发展空间有限,职业发展缺乏动力。一旦有提升的机会,往往论资排辈。因而,大多数发电企业认为没有制订人力资源长期规划的必。近年来,有的发电企业接受了现代管理理念,设立了人力资源部,制订了人力资源规划,但大多数是短期的规划,没有长期的人才规划,不能真正发挥作用。 
  2.3人力资源管理机制不完善 
  目前,绩效考评是火力发电企业较流行的一项管理举措,对于员工转变观念、提高技术技能和工作积极性等具有推动作用。华为等国内外知名企业的成功实践,已证明了该举措对人力资源开发的重作用。但是,火力电力企业具有工作差别大、岗位可比性差、非常规性任务多、政治氛围较浓、工作成绩难以量化等特点,实施绩效考评困难重重,存在着考评指标简单粗放、考评方法主观性强、考评主体民主不科学等较普遍的情况。大多数火力发电企业决定了企业的薪酬体系按人数控制总额,分配政策受上级主管部门的限制,企业没有充分的自主权。因而,企业的薪酬政策难以向优秀人才倾斜,作出较多贡献的人才只能得到一点象征性的奖赏,难于调动工作积极性和形成有效的激励机制。多年来,人才的评价机制遵循高学历、厚资历的标准,使火力发电企业始终没有形成适合各种人才成长的评价机制。人力资源开发机制不完善,成为许多企业运作与发展的瓶颈之一。 
  2.4人力资源管理机制滞后 
  大多数发电企业的人力资源管理部门职能仍停留在人员选拔和委派、员工的考勤管理、劳动纪律、薪酬和福利发放、档案保管等按部就班的事务性工作上。企业中长期以来形成的带有行政特点的“权力型”管理方式与现代企业人力资源管理“服务型”职能相去甚远。企业人力资源管理滞后于企业发展需,管理思路以“工作”为核心,停留在求员工必须服从企业上,忽视了人的能动性和潜力,从而影响了人力资源的有效开发。建立科学的绩效评价机制。 
  3.人力资源管理策略研究 
  针对发电企业对人才需求提出的多样性、综合性、复合型等新特点。当前,结合企业实际,将火力发电企业存量人力资源开发、培养成为企业发展所需的人才资源,是诸多企业的当务之急。已认识到当今的严峻形势和紧迫任务的企业,在从优秀走向卓越的历程中,积极实施人力资源开发策略,并不断总结实践经验,探求企业人才培养的有效途径。 
  3.1以企业文化推进人力资源管理 
  “以人为本”的企业文化从实施关爱员工入手,从尊重人、关心人、激励人、凝聚人、发展人和服务人入手,培养员工与企业的共同价值观。企业不再是养家糊口的地方,不再是简单的工作场所,而是员工的家园。这样的企业文化大大促进员工思想、专业、技能的全面提高和发展。创建企业文化的衡量标准不再是一年搞几次活动、帮助几个困难员工等简单的指标,而看员工工作环境好与不好、员工心情舒畅与否、员工价值得没得到发挥、积极性和创造性有没有得到发挥。各专业岗位不同,人人都可以成才。目标的实现,激活了人力资源开发,形成人力资源的有效利用,形成了有责有权、敢于做事、敢于负责、敢于施展才华的良好风气。 
  3.2创建人才脱颖而出的体制和环境 
  在人才管理方面,实行公开竞争、动态调整、鼓励流动、激励竞争的新机制。在人才选拔使用方面,不拘一格地选拔人才,重用人才,为各类人才创造和提供施展才华的机会。在生产岗位上,重用经验丰富的中年人才,夯实安全生产,担负培养新人的重任,在实践中加快他们的成长。在新兴产业中,采用赛马而非相马的方法,善于思考、敢于创新,让优秀的青年人才脱颖而出,承担重工作,发挥他们的聪明才智。在薪酬设计方面,工资实行宽带薪酬制,奖金的比重加大,增设总经理奖、专项奖等项目,使分配方式多元化,形成新的利益机制。在完善基础管理的基础方面,推行员工“行为评价”、“评专评能”等制度,构建完善的人力资源开发新机制,有力地实施人才制胜战略,形成公司人才辈出的体制与环境。 
  3.3建立有效的人才流动机制
  建立公开、公平、公正的人才选拔机制,在人才的选拔任用中,大力推行公开选拔、竞争上岗等方式,把优秀人才选聘到合适的岗位上,做到能上能下、能进能出、量才使用、人尽其才,实现人才的优胜劣汰。在企业内部出台管理标准,明确流动人员的管理规则,为员工开展内部学习交流提供政策支撑。打破部门、专业界限,让员工在不同岗位、不同部门之间交流学习,不仅有利于部门之间的相互沟通与合作,而且通过岗位交流,强化高素质、复合型人才培训,培养懂生产、善经营、会做思想政治工作的复合型、管理型人才和既熟悉运行又熟悉维修的高素质专业管理人才。此外,公司通过支援新建发电企业、拓宽思路、开辟蓝海等多种渠道,促进员工在企业与其它电力企业,甚至外部人才市场之间的流动。 
  3.4建立科学的绩效评价机制 
  绩效评估是对人才激励使用的基本依据,公平、公正地评价才会有公平的激励,才会达到激励目标。在发电企业,应根据管理、生产岗位特点和职位高低建立绩效考评指标,指标不宜太多,多了就会无所适从,只几个可量化的关键性指标,能充分反映人才能力与实际贡献。 
  3.5制定合理的薪酬机制 
  合理的薪酬是对人才最客观的评价和关注人才的基本需。通过完善内部分配制度,建立健全科学的绩效考评和薪酬机制,在企业内部体现人才评价的公平,在薪酬分配上向关键岗位和优秀人才倾斜,主动引导人才向关键岗位和企业急需的岗位流动,让优秀员工对企业的贡献和个人的价值通过薪酬水平得到切实承认和体现。 
  3.6建立人才激励长效机制 
  长期激励才是企业人才战略的重点。应建立企业专家人才库,制订关键职位和岗位的接班人计划,使员工看到前进的希望,产生成才的动力,以免在企业出现人才危机时才采取行动,对企业正常工作造成不必的损失和影响。 
  3.7立足企业内部培育人才 
  充分挖掘现有人才资源的潜力和使用价值。加大人才开发培训力度,只有通过强有力的培训来发现人才、培养人才、激励人才,才能从根本上应对因人才匮乏而导致的人才供给不足的问题。 
  4.结束语 
  人的需是复杂的,既有物质的、安全的等较低层次的需,也有社会交往、受人尊重和实现自身价值等较高层次的需。相对而言,高素质的人才更加注重较高层次的需。发电企业的人力资源管理问题,既有其外部环境的客观条件,也有其内部因素的主观诱因。只有从思维观念、体制机制创新、企业文化建设等多方面人手,有针对性地加以多管齐下的改进和提高,才能有效解决发电企业面临的人才问题,才能抓住企业发展的命脉,从根本上保证发电企业的健康和谐发展。(作者单位1.燕山大学经济管理学院;2.神华国华寿光发电有限责任公司发电部;3.绥中发电有限责任公司维护部) 
  参考文献 
  1牛建文.论企业文化与人力资源的管理J.太原城市职业技术学院学报,2010,(06) 
  2马全江.论企业文化建设培训及其方案设计J.现代企业教育,2010,(08)

  

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